通過平衡的開發自動化來推動業務價值
作者：非標自動化 來源：本站 發表時間：2020-9-1 13:51:38 瀏覽：次
在戰略層面調整安全性和交付是高管面臨的最復雜挑戰之一。首先要理解的是，基于風險的思考不應被視為間接費用或稅收，而應被視為創造高質量產品或服務的增值組成部分。
開發自動化
一種解決方案是平衡的開發自動化，即使自動化的DevOps（開發和IT運營）管道與業務風險和合規性保持一致。為此，必須在兩個不同級別上使風險團隊與業務團隊保持一致：
1.戰略級別（CEO，COO，CFO，CRO，CIO，DPO）
2.運營級別（DevOps工程師，風險工程師）
戰略層面更側重于業務價值，客戶需求，風險，法規，合規性等方面的交付。運營級別的重點是在業務價值創造的構建階段中與治理協議（例如風險閾值，交付時間表和自動化）保持一致。
在戰略層面上達成一致
在高管層，業務和風險雙方都需要首先專注于質量-然后才需要平衡風險和速度。否則，風險和速度將成為唯一的問題，并且可能會在生產線末端的產品和服務中出現質量低劣的風險。
在任何過程中，生產線的終點都是從產品或服務中獲得價值的實際客戶體驗貴重物品組合的接觸點。在那里，感知價值需要具有適當的操作指標。有些人將這些稱為客戶驅動指標。這些是可以根據運營風險指標衡量運營關鍵結果的指標。
一旦高管人員就質量達成一致，下一步就是根據關鍵的戰略客戶指標（例如損耗和滿意度）進行衡量。這表明了客戶從產品或服務中獲得的價值。組織應在開發生命周期結束時考慮適當的高級度量和度量，風險閾值以及這些度量和度量如何映射到其客戶。我認為這些是“父級”指標。
之后，在DevOps的計劃，交付和運營中考慮“子級”指標-從這里開始，治理和速度將發揮作用。今天的一個關鍵問題是生產線流程結束時的自我證明審計活動，這很難驗證。這只是無法與DevOps流程很好地集成，因為測量是被動的，并且在生產過程中走得太遠。更糟糕的是，后來又回過頭來解決風險問題會被視為妨礙。需要發生的是轉移到開發過程的左側，在此過程中盡早且經常測量風險。
隨著組織發展為更具數字化的流程集，這種左移對于從生命周期開始了解這些關鍵度量至關重要。否則，一開始的垃圾將一直自動加快垃圾的速度。最終，要為劣質產品付出更高的代價。
在運營層面實現統一
在運營上，挑戰源于對最終用戶的真正了解不一。公司通常為自己而非最終客戶設計產品和服務。一旦組織專注于最終用戶以及他們將如何使用該產品和服務，就將發生思維轉變?，F在，我們要研究需要做什么活動才能為最終客戶提供價值。
以這種方式思考，將會有一些以前從未完成過的功能，特性和過程。用史蒂芬·科維（StephenCovey）的話說，“把主要的東西保持在主要的東西”。主要是什么？客戶。從價值的角度來看，您需要為每個功能提供哪些功能？您需要為此添加治理。
有效的治理可確保交付符合您目標的優質產品或服務，而不會造成金錢或懲罰上的痛苦。最終客戶可以從具有有效管理功能的產品或服務中受益。
也就是說，繁重的治理也很浪費。在分層治理和自我治理之間必須存在張力，流程或平衡，在這種情況下，組織中每個人的角色在他們對最終客戶貢獻的價值的理解上顯然是一致的。這樣一來，員工和承包商都可以在工作和奉獻中感到充滿力量和目標明確。
一旦明確了客戶價值主張，組織就可以確定日常運營如何以有效的方式為最終客戶貢獻價值。精益思想在這里提供了幫助，正在尋找減少價值創造過程中浪費的方法。如果某些事情不是價值主張的一部分，那有必要嗎？如果缺少某些東西會增加可觀的價值，我們如何增加它呢？這將導致推動價值創造的一致。
結論
依靠DevOps交付速度已不再足夠好。組織還需要在對速度的需求與法規，合規性和安全性問題之間取得平衡，而我們則需要首先做到這一點。如果公司不能通過重組運營模型和相關技能快速達到目標，那么最好讓SCRUM碩士接受LEAN和6Sigma，TOGAF以及各種網絡安全GRC框架的培訓，以幫助您進行迭代。我稱其為GRC設計的“迭代，快速和優先”（IFF）大原則。
組織是否正在開展的活動為企業提供了有價值的東西？回答這個問題對戰略和運營團隊都有影響。商業價值環境建立了與最終客戶的一致，并通過平衡的開發自動化在每個階段推動價值。
開發自動化
一種解決方案是平衡的開發自動化，即使自動化的DevOps（開發和IT運營）管道與業務風險和合規性保持一致。為此，必須在兩個不同級別上使風險團隊與業務團隊保持一致：
1.戰略級別（CEO，COO，CFO，CRO，CIO，DPO）
2.運營級別（DevOps工程師，風險工程師）
戰略層面更側重于業務價值，客戶需求，風險，法規，合規性等方面的交付。運營級別的重點是在業務價值創造的構建階段中與治理協議（例如風險閾值，交付時間表和自動化）保持一致。
在戰略層面上達成一致
在高管層，業務和風險雙方都需要首先專注于質量-然后才需要平衡風險和速度。否則，風險和速度將成為唯一的問題，并且可能會在生產線末端的產品和服務中出現質量低劣的風險。
在任何過程中，生產線的終點都是從產品或服務中獲得價值的實際客戶體驗貴重物品組合的接觸點。在那里，感知價值需要具有適當的操作指標。有些人將這些稱為客戶驅動指標。這些是可以根據運營風險指標衡量運營關鍵結果的指標。
一旦高管人員就質量達成一致，下一步就是根據關鍵的戰略客戶指標（例如損耗和滿意度）進行衡量。這表明了客戶從產品或服務中獲得的價值。組織應在開發生命周期結束時考慮適當的高級度量和度量，風險閾值以及這些度量和度量如何映射到其客戶。我認為這些是“父級”指標。
之后，在DevOps的計劃，交付和運營中考慮“子級”指標-從這里開始，治理和速度將發揮作用。今天的一個關鍵問題是生產線流程結束時的自我證明審計活動，這很難驗證。這只是無法與DevOps流程很好地集成，因為測量是被動的，并且在生產過程中走得太遠。更糟糕的是，后來又回過頭來解決風險問題會被視為妨礙。需要發生的是轉移到開發過程的左側，在此過程中盡早且經常測量風險。
隨著組織發展為更具數字化的流程集，這種左移對于從生命周期開始了解這些關鍵度量至關重要。否則，一開始的垃圾將一直自動加快垃圾的速度。最終，要為劣質產品付出更高的代價。
在運營層面實現統一
在運營上，挑戰源于對最終用戶的真正了解不一。公司通常為自己而非最終客戶設計產品和服務。一旦組織專注于最終用戶以及他們將如何使用該產品和服務，就將發生思維轉變?，F在，我們要研究需要做什么活動才能為最終客戶提供價值。
以這種方式思考，將會有一些以前從未完成過的功能，特性和過程。用史蒂芬·科維（StephenCovey）的話說，“把主要的東西保持在主要的東西”。主要是什么？客戶。從價值的角度來看，您需要為每個功能提供哪些功能？您需要為此添加治理。
有效的治理可確保交付符合您目標的優質產品或服務，而不會造成金錢或懲罰上的痛苦。最終客戶可以從具有有效管理功能的產品或服務中受益。
也就是說，繁重的治理也很浪費。在分層治理和自我治理之間必須存在張力，流程或平衡，在這種情況下，組織中每個人的角色在他們對最終客戶貢獻的價值的理解上顯然是一致的。這樣一來，員工和承包商都可以在工作和奉獻中感到充滿力量和目標明確。
一旦明確了客戶價值主張，組織就可以確定日常運營如何以有效的方式為最終客戶貢獻價值。精益思想在這里提供了幫助，正在尋找減少價值創造過程中浪費的方法。如果某些事情不是價值主張的一部分，那有必要嗎？如果缺少某些東西會增加可觀的價值，我們如何增加它呢？這將導致推動價值創造的一致。
結論
依靠DevOps交付速度已不再足夠好。組織還需要在對速度的需求與法規，合規性和安全性問題之間取得平衡，而我們則需要首先做到這一點。如果公司不能通過重組運營模型和相關技能快速達到目標，那么最好讓SCRUM碩士接受LEAN和6Sigma，TOGAF以及各種網絡安全GRC框架的培訓，以幫助您進行迭代。我稱其為GRC設計的“迭代，快速和優先”（IFF）大原則。
組織是否正在開展的活動為企業提供了有價值的東西？回答這個問題對戰略和運營團隊都有影響。商業價值環境建立了與最終客戶的一致，并通過平衡的開發自動化在每個階段推動價值。
